<인천제과점협동조합>을 찾아가다

인천제과점협동조합 배인필 이사장 인터뷰

 


“대형 유통자본이 골목상권까지 시장을 확대하게 되면서 영세한 상인들이 일터를 잃고 있다”는 지적이 나온 지 오래다. 이제는 편의점, 음식점, 분식점, 베이커리, 호프집에 이르기까지 동네에서 프랜차이즈 가맹점이 아닌 개인 점포를 찾아보기 어려워졌다.

제과점에 한해 이야기를 하자면, 대부분의 동네 빵집은 사라지거나 프랜차이즈에 흡수된 경우가 많다. 나름의 경쟁력을 바탕으로 살아남았다 해도 프랜차이즈 빵집과 늘 경쟁해야 하는 처지에 놓이게 된다. 이 상황을 어떻게 봐야 할까?

프랜차이즈의 자본력이 업계 생태계에 미치는 영향과는 별도로, 가맹점 또한 개인 베이커리와 마찬가지로 영세업자다. 같은 동네에 살며 같은 처지를 겪는 공통 운명을 지닌 이웃인 것이다. 우리는 우리가 처한 상황과 조건 속에서 과연 어떻게 상생할 수 있을까?

<인천제과점협동조합> 배인필 이사장과 만나 인터뷰를 진행했다. 제과협동조합을 통해 활로를 모색하게 된 과정과 조합의 역할에 대한 이야기를 전한다.


 

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협동조합을 구상하게 된 계기가 궁금합니다.

협업을 시작한다는 것은 복잡하고 어려운 일일수도 있는데, 어떤 계기가 있었나요?

인천에 있는 600개의 제과점 중 개인 제과점은 350개입니다. 잘 알다시피 일부 경쟁력 있는 몇 집 외에는 프랜차이즈 제과점에 밀리는 실정입니다. 그래서 조합을 설립하면 영세한 제과점에게 도움이 되겠다 싶어서 시작하게 되었습니다. 경쟁력 있는 제품을 개발하고, 개인 제과점이 생산하지 못하는 품목을 공급하면 매출에 도움이 될 수 있을 것이라 본 것이죠. 그 결과 지금 25개 업소 정도는 조합이 없으면 안 될 정도로 많은 필요성을 느끼고 있습니다.

작년 11월에 출발해서 이제 6개월 정도 되었네요. 인천제과점협동조합은 인천제과협회 회원 업소들이 출자하여 만든 공동사업장입니다. 처음에는 20명(곳)으로 시작했지만 반년 만에 조합원이 40명(곳)으로 늘었습니다. 필요한 것을 지속적으로 공급해주는 역할을 하다 보니 조합원이 늘게 되고, 출자금이 증가하면 덩달아 제품도 증가하게 됩니다. 조합원이 늘어나는 것은 조합 입장에서 보면 시장이 확보되는 것이기도 하기에 상부상조를 하는 셈입니다.

 

협동조합이라서 좋은 점은 무엇인가요?

조합원끼리 협력해서 생기는 이점이 많은가요?

개인적으로 뛰어난 제품이 아니면 만들지 않겠다는 소신을 가지고 있습니다. 그래서 팔지 않고는 못 배길 만큼 뛰어난 제품을 지속적으로 생산해낼 구조를 만들고자 했습니다. 조합이 그런 역할을 해 준다면 개별 사업장에겐 큰 이득이겠지요? 예를 들면 다루기는 까다롭지만 경쟁력이 있는 국산 팥을 직접 삶아서 사용하기 때문에 품질이 우수하고, 보존을 위한 화학첨가물을 일체 사용하지 않기에 건강한 제품을 만들고 있다는 것이 자랑입니다.

작은 사업장에서 만들기엔 시간이 많이 걸리거나, 어려운 기술이 필요하거나, 설비가 갖춰져야만 가능한 품목들이 있습니다. 조합에서는 그러한 품목들을 우선 만들어서 조합원에게 제공합니다. 출자를 통해 설비와 기술을 마련했기에 가능한 일입니다. 모두 조합원에게 이롭고 꼭 필요한 시스템을 만들고자 하는 바람에서 나왔습니다. 개인이 생산하지 못하는 제품을 조합에서 해주니까 구색이 늘어나고, 다양한 수요를 감당할 수 있게 되니 매출 신장에 도움이 됩니다.

조합도 사업체니까 인천시와 함께 지역 특화상품을 만드는 사업을 통해 수익을 내려 합니다. 또 강화에서 생산되는 우수한 지역 농산물(인삼, 쑥, 팥, 호박, 고구마)을 계약 재배해서 좋은 원료를 통한 좋은 먹거리를 공급하는 사업을 추진 중입니다.

 

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조합에서 생산해 내는 상품에는 어떤 것이 있나요?

강화 찹쌀과 국산 앙금을 사용한 찹쌀떡이 있습니다. 보존료, 방부제, 화학첨가제를 쓰지 않는다는 자부심이 있습니다. 선물용 만쥬는 강화 쑥, 인삼, 고구마, 호박을 이용해서 만들고 있고, 만들기 까다로운 마카롱, 시간이 많이 걸리는 캐릭터 케잌과 치즈케잌을 포함해 7가지 주력 상품이 있습니다. 전문 업체를 통해 납품을 받아 초콜릿, 쿠키, 생과자를 공급하고 있고, 소형 케잌 등은 프랜차이즈에 납품하는 회사로부터 주문해 조합해서 공급하니 조합이 프랜차이즈 역할을 한다고 볼 수 있겠네요.

 

조합은 조합원들에게 제품을 공급하는 일만 하나요?

지금은 활발하지 않지만 공동구매를 통해 좋은 재료를 공급할 수 있도록 하려 하고, 월 1회 이사회에서 의사결정을 하는데 매월 품평회를 통해서 신제품을 출시하고, 먹어보고, 의논하고 있습니다. 중소기업청이나 소상공인 쪽의 지원을 받아서 교육도 진행하고 있습니다.

 

인천 안에서 40개의 개별 조합원 업체가 개별 지역 사업장에서 조합 물품을 판매하나요?

그렇습니다. 올해 내로 60명까지 조합원을 채우려 합니다. 그 이상은 현재 규모 상 과부하가 걸립니다. 제과점들은 형편에 따라 1인당 200만원부터 2천만원까지 출자해 3억 정도의 자본금으로 조합이 운영되고 있는데요. 정부에서도 설비 마련을 위해 1억1400만원 정도를 지원해준 바 있습니다.

개인 제과점 뿐 아니라 종종 카페 쪽에서도 요청이 들어옵니다. 카페에서 필요한 품목을 우리가 많이 가지고 있기 때문입니다. 필요한 사람들은 들어오게끔 문을 열고 있습니다. 앞으로 종목을 다양화시킬 계획입니다. 먼저 타르트부터 만들어 보려 합니다.

 

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특별히 인천에서 제과협동조합을 만든 이유가 있다면? 사업장이 인천에 있기 때문인가요?

지역별로 조합이 많이 있습니다. 인천 외에도 요청이 오면 못할 이유는 없습니다. 다만 너무 멀면 서로 피곤하겠죠? 부천/시흥의 일부는 요청이 있을 시 공급을 하고 있습니다. 수도권만 해도 7개의 제과협동조합이 있습니다. 그 중 운영이 잘 되는 곳은 인천과 서울 동네방네 정도이고, 대체로 다들 어렵다고 들었습니다.

 

그럼에도 불구하고 왕성히 활동하게 하는 저력, 비결이 있다면?

인천은 제과협회에서 차린 조합이기 때문에 조합원들과 함께 협회가 운영하고 있어 안정적인 것이 첫 장점입니다. 그 외에는 자기 것을 내려놓고 협조해줄 수 있는 봉사정신 협동정신이 꼭 필요합니다. 임직원들의 자세, 능력 등의 영향이 컸다. 기술자문을 맡고 있는 기능장의 역할도 컸습니다.

 

좋은 제품, 판로, 시스템이 갖춰졌을 때 결국 최종 소비자는 동네 사람들입니다.

조합의 빵집을 이용하는 주민들의 반응이 어떤가요?

조합이 생긴 이후 조합원들의 매장에서는 대체로 30%정도의 경영이익이 증가했습니다. 매출이 올랐다는 것은 소비자들의 만족을 이끌어냈다는 것으로 볼 수 있겠습니다. 다만 적극적인 경영마케팅을 못한 탓인지 조합은 아직 흑자를 못 보고 있지요. 보통 식품제조가공공장이 이익을 내기까지 1년이 걸린다고 하더군요. 설비투자, 장비 마련, 신제품 개발에 계속 투자해야하기 때문에 이익을 내기 쉽지 않은 탓입니다. 그래서 부단하게 노력하는 것입니다. 한 번 조합 제품을 접한 사람이 다시 찾고 싶은 마음이 들만큼 좋은 제품을 공급하려 합니다. 이익이 나기까지는 아직 시간이 좀 걸릴 것 같습니다. 개인적으로는 많이 힘듭니다. 조합이 궤도에 오를 수 있는 시스템만 만들면 권한을 양도할 생각입니다.

 

조합이 잘 되면 대형 프랜차이즈 일변도의 업계 생태계에서 좋은 사례를 남길 수 있을 것 같습니다. 조합을 통해서 일반 제과점이 자구책을 찾고, 좋은 영향이 널리 번져나가면 좋겠는데요. 업계 생태계를 파괴하는 프랜차이즈 자본은 문제지만, 프랜차이즈 가맹점도 영세업자인 현실이라 입장이 오묘할 것 같습니다. 가맹점주는 또한 한 동네에 사는 이웃사촌이고요. 상생하려면 어떻게 해야 할까요?

프랜차이즈는 프랜차이즈대로, 개인 제과점들은 나름대로 살 길을 모색하게 되지 않을까요? 지금은 프랜차이즈가 이미지가 좋고 시장 점유율이 높지만, 점차 줄어들 것이라고 전망합니다. 프랜차이즈의 특성상 6할 정도의 제품을 공급받아 사용하는데, 유통기한이 5일 정도입니다. 유통 과정을 감안하면 첨가물을 안 쓸래야 안 쓸 수가 없는 것이죠. 첨가물에 대해 아는 사람들은 개인 제과점을 많이 찾는 추세입니다. 프랜차이즈에 비해 첨가물을 쓸 줄을 모르기 때문이지요.

개인제과점의 가장 문제점은 영세하다는 것과 제품개발을 위한 노력을 잘 안한다는 것입니다. 공부와 연구를 많이 해야 합니다. 준비된 개인 제과점이라면 소비자에게 양질의 서비스를 제공하고 품질과 이미지를 높이기 위해 디자인하고 노력하는 과정이 필요합니다. 지금 전국적으로 몇 군데의 제과점이 지역의 명소들로 부각되는 것이 사회적 추세입니다. 음식이면 모를까 지금까지 빵을 사먹기 위해 찾아다니는 일은 없었는데, 지역의 명소들이 되고 있는 것이죠. 그런 명소들이 백화점이나 마트에도 진입하면서 매출을 많이 올리고 있습니다. 맛과 품질도 중요하지만, 요즘 상품은 분위기와 이미지에 의해 소비됩니다. 그만한 신뢰를 얻기 위해서는 좋은 제품과 서비스, 위생상태, 디자인, 마케팅이 되어야 하는 것이지요. 그걸 개인이 전부 하기는 어렵습니다. 조합을 통해서 함께 노력하고, 혜택을 모두가 나누게 하려는 것이지요.

 

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첨가물이 꼭 나쁜 것인가요? 어떤 빵이 좋은 빵입니까?

가장 좋은 빵은 첨가물이 들어가지 않은, 빵의 4대 재료인 물, 이스트, 밀가루, 소금만 들어간 것입니다. 물론 이것저것 많이 넣으면 맛있어집니다. 다만 칼로리가 높아지죠. 빵을 먹는 유럽 문화권에서는 밥 대신 주식으로 빵을 먹어야 하니 칼로리가 낮고 섬유소가 높아야 됩니다. 몸에도 좋고 소화도 잘 되는 음식이 되는 것이죠. 동양에서는 일본이 제일 빵을 잘 만드는데, 건강빵과 디저트 개념 구분이 확실합니다. 다만 한국 사람들은 좋은 빵이라 해도 갖은 재료와 첨가물이 들어 있는 것을 선호합니다.

조합은 어떤 제품이든 첨가물을 안 넣고 만드는 걸 컨셉으로 잡고 가고 있습니다. 그래야 개인 빵집 조합이라고 생각합니다. 오래 되었는데 딱딱해지지 않는 것은 좋은 것이 아니지요. 식품은 오래되면 상하는게 정상입니다. 시간이 지남에 따라 노화가 진행되는 제품이 가장 좋은 품질입니다. 그런 특징을 잃지 않으려 고집하고 있는데 곧 여름을 맞이하면서 고민을 하고 있습니다.

 

빵에 대한 자부심이 느껴집니다. 우여곡절이 많겠지만

조합을 운영하시면서 느끼는 기쁨이나 보람의 순간도 있을 것 같습니다.

제과점들이 조합이 없으면 안 된다는 필요성을 느끼고, 조합을 통해 많은 가게들이 이익을 내고 있다는 사실에서 보람을 느낍니다. 품질과 종목의 다양화에서 신뢰를 얻는 것 같아서 기쁘고, 함께 해서 함께 이익을 얻는다는 점이 힘이 됩니다. 나아가 강화군의 로컬푸드를 사용한 것처럼 지역을 알릴 수 있는 상품을 만들어 내고, 상생해 나아가길 바랍니다.

 

 

 

출처: 인천시 마을공동체 지원센터 이광민 (사업지원팀)

 

 

 

 

 

Posted by 이혜경 봄산에

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 [한겨레 창간25돌] 도시의 미래를 보다
파리의 ‘지역관리기업’

거리청소·집수리·페인트칠 등
지역 일 맡아 하는 사회적 기업
전국에 140곳…노동자 8천여명
절반은 2년뒤 새 일자리 구해
정부, 재취업률 따라 차별 지원

 

 

 

 
프랑스 파리에 있는 ‘지역관리기업 파리3지구’가 지난해 10월 지역 광장에서 중고 자전거를 팔고 있다. 지역관리기업 파리4지구와 함께 해마다 두차례 중고 자전거를 팔아 운영 기금을 마련한다. 지역관리기업 파리3지구 제공

아프리카 토고 출신인 압두(35)는 요즘 신바람이 난다. 아내와 두 자녀를 두고 홀로 고향을 떠나온 지 3년6개월여 만에 프랑스인들도 어렵다는 정규직 일자리를 찾았기 때문이다. 지난달 프랑스 파리 전기자동차 관리 업체에 취직한 그는 “한달 1400유로(한화 200만원)에 점심값도 따로 받는다. 무엇보다 안정적인 일자리를 구해 기쁘다”고 했다.

2009년 파리에 발을 디딘 압두는 짐 나르는 업체에서 일용직 노동자로 일하다 파리 북서부에 있는 ‘지역관리기업 파리17지구’에서 일하며 2년 넘게 거리 청소를 했다. 17지구 지역관리기업은 “압두가 의욕이 넘치고 일을 열심히 한다”며 추천했다. 압두는 “일자리를 못 구해 몇 번이나 귀국하려고 했다. 청소 일을 하는 틈틈이 응급차 운전자격증을 따둔 게 취업에 도움이 됐다. 무엇보다 자신감이 생겼다는 게 중요하다”고 말했다.

17지구 지역관리기업에선 압두의 동료 20여명이 일한다. 이 지역엔 부유층과 저소득층이 절반쯤씩 산다. 저소득층 주민들이 지역관리기업에 취직해 거리 청소 같은 일을 한다. 지역관리기업의 베르트르 쥘리앙(59)은 “지난해엔 일한 지 2년 넘은 6명 중 3명이 취업했다. 직원의 60%를 취직시키는 게 목표”라고 했다. 그 자신도 한때는 지하철에서 신문을 팔며 노숙자로 지냈다고 했다.

저소득층의 보금자리 구실을 하는 프랑스의 지역관리기업은 1970년대 루베시 알마가르 구역에서 발생한 지역 주민들의 철거 반대운동에서 시작됐다. 이곳에 모인 사회학자 등이 ‘도심민중작업장’을 만들었고, 이 조직이 발전해 우리의 사회적기업과 비슷한 지역관리기업이 생겨났다. 지역관리기업은 거리·공원 청소, 집수리, 페인트칠처럼 마을에서 필요한 일을 한다는 점이 사회적기업과 다르다. 파리에만 지역관리기업이 10군데가 넘고, 프랑스 전역에는 140곳을 웃돈다. 지역관리기업에서 일하는 노동자들은 줄잡아 8000여명에 이른다. 대략 2년쯤 일하면 절반가량이 일자리를 찾아 떠난다.

파리 중심부에 자리잡은 파리3지구 지역관리기업에는 저소득층 주민 25명이 일을 한다. 서울의 동대문 상가처럼 과거에는 가난한 사람들이 많이 살았지만 지금은 부유층이 많은 곳이다. 3지구는 2003년 파리에 폭염이 닥쳐 홀몸노인들이 대거 숨지는 등 많은 희생자를 낸 사건을 계기로 생겨났다.

지역관리기업 파리3지구에선 노동자들이 오전 9시부터 오후 5시까지 일하고 시간당 최저임금선인 6.4유로(9200원)에 육박하는 임금을 받는다. 지역관리기업이 직접 일당을 주는 노동자와 파견업체에서 임금을 받는 노동자들이 함께 일한다.

3지구 지역관리기업 대표인 프랑수아 롱제리나(57)는 “지역관리기업은 일자리뿐만 아니라 저소득층에 사회적 연대감을 심어준다는 점에서 의미가 남다르다. 오래 실업 상태에 놓이면 시민의식도 잃곤 한다. 이들에게 일자리를 찾아줘 사회참여 의식을 높여야 한다”고 말했다. 기자 출신인 그는 현재 언론인을 양성하는 기자학교 교장이다. 녹색당 활동을 했고, 한때는 파리시 사회담당 부시장을 지냈다. 3지구에선 1주일에 한나절 무급으로 일한다.

지역관리기업 운영비의 3분의 2는 자체 수입으로 충당하고 나머지는 정부나 지방자치단체로부터 지원받는다. 실무를 처리하는 베네딕트 피키아르(30)는 “예산을 지원할 때는 몇 명을 취업시켰나 수치보다는, 실업자들이 취업을 통해 어느 정도 사회에 재진입했나 하는 점을 중시한다”고 말했다.

지역관리기업의 자체 수입은, 파리시가 해야 하는 거리·공원 같은 공공시설 청소나 페인트칠 같은 거리 단장 등을 대신 해주고 받는 것이다. 되도록 수지를 맞춰야 하기 때문에, 지역관리기업 실무자들은 지방자치단체 등에서 일감을 따오고 회계 처리도 투명하게 하느라 안간힘을 쏟는다고 했다. 파리/구대선 기자 sunnyk@hani.co.kr


‘지역관리기업’ 지원 책임자 리콜로

“소외된 저소득층 사회참여 돕는 게 목적”

1980년대 소득격차 심해지자
“이대론 안 된다” 자발적 창립
전국위원회 두고 사업 지원

‘지역관리기업’ 지원 책임자 뱅상 리콜로

“프랑스에서 지역관리기업은 철저히 지역에 바탕을 두고 생활환경 개선 작업을 합니다. 지방자치단체가 직접 떠맡기 어려운 공원·도로 청소 같은 일이죠. 이는 곧 우리가 사는 마을을 깨끗하게 하는 일이나 다름없죠. 이를 통해 저소득층이 적극적으로 사회 참여를 하고 시민의식을 갖도록 하는 게 목적입니다.”

프랑스 전역의 지역관리기업 140여곳을 총괄하는 지역관리기업 전국연합위원회(CNLRQ)의 지원업무 책임자인 뱅상 리콜로(35·사진)는 지역관리기업의 목표를 이렇게 간추렸다. 그는 동료 9명과 함께 지역관리기업이 지방자치단체 등에서 일감을 손쉽게 확보할 수 있도록 입찰 업무 등을 돕는다.

전국위원회는 지역관리기업의 10%인 14곳에서 파견된 대표들이 이사로 참여해 중요한 의사결정을 한다. 전국위원회는 1988년 조직됐고, 개별 지역관리기업들은 80년대 중반부터 생겨났다. 실업난이 심각했고 폭동도 일어났다.

리콜로는 “소득 격차가 심해 사회문제로 불거지면서 이래서는 안 되겠다는 인식이 확산됐고, 지역관리기업들이 독립적이고 자발적으로 등장했다”고 말했다.

실업 상태에 놓인 저소득층 노동자가 지역관리기업을 찾아간다고 해서 곧바로 일자리를 얻게 되는 것은 아니다. 먼저 그 지역에 사는 저소득층 주민이어야 하고, 장기 실업자나 홀로 아기를 키우는 부모에게 우선권을 준다. 일자리가 맞는지도 따져보고, 그러지 않으면 다른 취업 알선기관을 소개해준다. 정부가 운영하는 기관 말고도 사회적기업, 협동조합, 장애인 취업기관도 곳곳에 있다.

지역관리기업 전국위원회에서 7년째 근무해온 그는 대학에서 법학을 전공하고 대학원에서 지역개발을 공부했다. 환경단체에서 일하다 전국위원회와 인연을 맺었다는 리콜로는 “민간 업체와 견줘 많지는 않지만 임금 수준도 괜찮고, 일도 재미있고 의미가 깊다”고 말했다.

파리/구대선 기자


지적장애인에 공예·재봉 등 교육
상품 만들어 바자회·전시회 판매

절망 아닌 희망 주는 ‘에자트’

지적장애인에게 직업훈련을 제공하고 일자리도 마련해주는 ‘에자트’(ESAT)는 프랑스 파리 도심에서 조금 떨어진 골목길에 자리잡고 있다. 목공예, 도자기 공예, 재봉, 포장, 건물 도색 등 9개 분야에서 지적장애인 153명이 일한다. 일부는 취직하기도 하고, 10년 넘게 있는 이들도 적지 않다.

4월23일 찾아간 목공예반에선 10여명이 일하고 있었다. 강사인 에리크 쇼몽(47)의 지도를 받아가며 나무를 깎아내는 기술을 배운다. 쇼몽은 목수로 일하다가 15년 전 에자트에 왔다. 장애인들은 하루 8시간씩 목공예반에서 일하고 최저임금 수준인 한달 1200유로(170만원)를 받는다. 이들이 만든 목공예품은 주문을 받거나 바자회·전시회 등을 열어 판다.

프랑스 파리 도심의 골목길에 있는 지적장애인 사회적기업 ‘에자트’의 공예반에서 장애인들이 공예품을 만드느라 몰두하고 있다.

12년째 일해온 크리스토프(42)는 기술이 좋아 후배들을 가르치는 데 많은 시간을 보낸다. 이곳에서 일하는 장애인들이 선거로 뽑은 대표다. 그는 “한해 3차례 회의를 주도하고 장애인들의 목소리를 기관에 전한다. 대체로 의견이 받아들여지고 마찰은 매우 드물다”고 말했다. 목공예반 동료 볼업리(53)는 “임금이 많은 편은 아니지만 일할 곳이 있다는 자체로 만족한다”며 웃었다.

공예반에선 10명이 컵을 만들고 있었다. 고려청자 기법으로 만든 컵은 7유로(1만원)에 판다. 30년간 도예가로 활동해온 강사 올리비에(56)는 “장애인들이 스스로 일을 배우도록 한다. 일에 흥미를 느끼도록 도와준다”고 말했다.

프랑스 파리의 지적장애인 사회적기업 ‘에자트’의 목공예반에서 12년째 일해온 크리스토프(왼쪽)가 동료에게 목공예 기술을 가르치고 있다.

그림 그리는 작업실에서는 장애인들이 머플러에 무늬를 그려넣는 작업이 한창이었다. 에자트에서 11년째 일한다는 록산(39)은 고등학교 때부터 그림 공부를 해왔다. 에너지를 그림으로 표현하는 기법이 탁월하다고 주변에서 귀띔했다. 오는 9월엔 파리에서 장애인단체 26곳이 함께 대규모 합동전시회를 열 계획인데, 600여점을 출품하기로 하고 요즘 작업에 여념이 없다. 책임자 가트린드 생트더앤(55)은 “한국에서도 꼭 전시회를 열고 싶다. 초청해주기 바란다”고 했다.

에자트는 프랑스에서 규모가 가장 큰 장애인 고용 사회적기업으로 알려져 있다. 파리에만 34곳, 프랑스 전역에 1000곳이 넘는다고 한다. 에자트의 임원은 “제품을 팔아 얻은 수익금으로 연간 임금의 6%를 충당한다. 나머지는 정부가 지원하는데 수익을 더 높이라는 압박도 한다”고 말했다. 파리/글·사진 구대선 기자

Posted by 이혜경 봄산에

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찔끔 주고 귀찮게 하지 말고 차라리 지분투자를 하라
-스페인 몬드라곤 협동조합에서 배워라-
2012년 07월 06일 (금) 06:24:23 [조회수 : 271] 유명종(희망사업단 대표) webmaster@socialdesign.kr
이 글은 지난 6월29일 라디오21공개홀에서 열린 제34차 공평사회포럼--지방자치단체 일자리 정책/사업 개선방안-에서 유명종(희망사업단 대표)님의 토론을 푼 것이다. 
 
희망사업단 대표를 맡고 있는 유명종입니다. 사회적 기업, 창업 지원 컨설팅 일을 하고, 관악국에서 어르신 자서전 제작 사업을 하고 있습니다. 
저는 강북 청년 창업센터 1기 졸업을 했습니다. 청년 사회적 기업 육성 1기 그리고 마을 기업 사업에도 참여를 해서 서대문구에서 마을기업 사업에도 참여해서 마을기업 A카페를 운영했고, 창업 컨설팅도 하고 있습니다. 창업지원제도가 막 시작되었을 당시부터 사업에 당첨이 되어서 몇 가지 지원을 받아 창업을 한 경험이 많습니다. 그로 인해 제가 설립하여 대표로 있는 법인이 굉장히 많습니다. 창업 지원하는 법무사 비슷하게 되어 있습니다.
 
일단은 문제점을 몇 가지 말씀을 드리고, 그 다음에 제가 생각하는 솔루션을 말씀 드리겠습니다.
 
지금 현재 공모사업 형태로 창업이 지원되고 있습니다. 그런데 창업지원 시스템이 너무 이벤트와 전시적인 측면이 많아요. 한마디로 말해서 오디션과 다를 바 없습니다. 전국민이 오디션 열풍인데 창업 지원도 거의 오디션 식으로 하다 보니까 프로젝트 발제 기법만 늘고 내실은 없는 경우가 많습니다. 또 하나의 문제는 일자리 정책을 담당하시는 공무원 분들이 자주 바뀌신다는 것입니다. 그 분들이 업무를 파악하실 때쯤에는 다른 곳으로 가시는 경우가 많아서 지속성이 떨어지죠. 그걸 보완하기 위해서 멘토링 기관이란 시스템을 넣는데요. 대표적으로 씨지라던가, 쎄스, 사회적기업네트워크 그리고 대학에 있는 창업팀 등입니다. 일종의 위탁업체 혹은 중간 업자라고 말씀드릴 수 있겠습니다. 그런데 이들 중간 위탁기관들이 많은 예산과 인력을 소모하며 창업팀을 관리합니다. 더군다나 정부에서는 지원이 1년 단위로 끊어지다 보니까 대출하기 바쁘고, 보고하기 바쁩니다. 어떻게 보면 애는 낳아놓고 방치하는 꼴 입니다.  
 
좀 더 구체적으로 말씀드리겠습니다. 창업 지원금이 현재 3천 만원에서 5천 만원까지입니다. 이 5천 만원은 사실 창업하기에는 턱도 없이 부족한 금액일뿐더러 그 5천 만원 중에서도 쓸 수 있는 돈과 없는 돈이 세세하게 쪼개져 있습니다. 그래서 활동비 얼마, 컨설팅비 얼마, 홍보비 얼마 그래서 구간이 나뉘어져 있고 그걸 넘어가서 쓸 수가 없어요. 그리고 선지출 후지급 방식도 많습니다. 창업하는 팀이 돈이 없어서 정부 지원을 받는 것인데, 어디서 돈을 빌려 먼저 계산하기가 여간 어렵지 않습니다. 지출할 수 있는 부분도 임대보증금으로 쓸 수없다, 설치비로 쓸 수없다하고, 마을기업에 따라, 사회적 기업, 청년 사회적 기업에 따라 다 다릅니다. 또 하나의 문제가 있어요. 지원 종목이 너무 제한적이에요. 이번에 제가 서울시 예비 사회적 기업에 지원했는데 떨어졌습니다. 자서전 제작 사업으로 지원했고, 부가세 등  세금 관련 사항까지 다 적어서 냈는데, 올라가보니 출판사업은 안된데요. 심사위원 분들께서 말씀하시니 저는 조용히 따를 수 밖에 없지요. 요즈음은 계속 떨어지는 경험을 많이 하고 있습니다.
 
그 이유는 중간에 있는 멘토링 기관들이 심사를 하는데 그 분들은 자기들은 하지도 않고 서류상으로만 수없이 많은 심사를 하니까요.
 
지원을 받고 나서도 문제에요. 정부 예산을 지원 받아 창업한 사람이 있는데, 정부 예산 쓴 것을 보고하는 직원을 따로 채용해야 합니다. 영수증 처리 등등이 보통 일이 아니거든요. 보고도 해야 하고 영수증 처리도 해야 하고. 이것도 일자리 창출이라면 창출입니다. 정부에 보고하는 일자리죠. 기업의 핵심경쟁력이나 발전과는 아무 상관이 없는 일자리창출이죠. 멘토링 기관은 또 멘토링 한다고 자기네들에게 보고하라고 합니다. 그 분들이 창업자들을 도와주면서 행정적인 부분을 대행해줘야 하는데 지시만 중간에서 전달하는 방식이다 보니까 행정적 절차가 쓸모 없이 이중으로 발생합니다.
 
그래서 제가 생각하는 대안은 일단 예산을 집행할 때 실용적인 예산 집행이 필요하다고 생각합니다. 장벽을 없애야 합니다. 차라리 위탁기관에 줄 거면 재량권을 좀 많이 줘야 합니다. 지원금을 이건 여기 쓰고, 저건 여기 쓰라고 지정하고, 매달 보고서를 쓰라고하면 일을 못해요. 물론 멘토링 기관도 애로사항이 많을 겁니다. 보고하다 일 끝나니까요. 마지막에 결과로 판단하도록 해야 합니다.
 
그리고 무슨 지원사업을 1년마다 합니까? 어떻게 기업이 1년 안에 자리를 잡습니까? 창업 아이디어도 실제로 시장에 부딪히면 처음에 기획했던 것과 50%~80%는 바뀔 수 밖에 없거든요? 그러니까 머릿속에 있는 것과 시장상황은 전혀 다른데 이것을 파악하는데 거의 1년 걸리는데 파악할 때쯤에는 졸업하라는 거에요. 그럼 다시 또 새로운 사람 받습니다. 그러면서 요구는 계속 올라가고. 뭐 법인 차려라 사업자 내라. 그렇게 졸업한 회사가 2년, 3년, 5년 후까지 유지될 수 있느냐? 그렇지 않다는 것이죠. 빨리 내보내기 바쁜 구조다 보니까 이게 오히려 그냥 이런 오디션 중독자만 많이 나타나는 것 같아요.
 
예산 규모도 문제에요. 이번에 현대자동차에서 하는 H1 dream 그리고 SK에서 하는 프로젝트 등 이런 행사들 예산이 10억 정도에요. 10억 투입하면서 온갖 전시 컨벤션 다 부르고 수백 팀 불러다 놓고 발표를 시키는데 제가 생각하기에는 이벤트 진행비만 예산의 절반은 들어갈 것 같아요. 배보다 배꼽이 큰 거죠. 이게 뭐하는 짓인간 하는 생각이 듭니다.
 
그럼 어떻게 해야 되느냐? 제가 서대문 구청과 사회적 기업 때문에 아카데미도 기획을 하고 직접 멘토링에 참여도 했습니다. 그런데 3천 만원 예산으로 카페 하나 짓는 게 가능하겠습니까? 일반 자영업자들도 은퇴해서 가게 점포 하나 내려고 해도 1억 원은 있어야 하는데......얻는데 너무 현실성이 없어요. 결국 기획성 이벤트 아니면 전시성 사업인 거죠. 다른 말로 하자면 영세자영업자 양산 프로젝트에 지나지 않아요. 책임 문제도 있습니다. 아무도 책임을 안 져요. 멘토링 기관도 책임을 안 지고. 1~2년 있다가 알아서 살아남을 수 밖에 없는데 어떻게 영세 자영업자가 알아서 살아남을 수 있겠습니까? 폐업률이 높을 수 밖에 없는 구조가 아닌가 하는 생각이 들었습니다.
 
그래서 가능한지는 모르겠는데 차라리 벤처캐피털처럼 지분투자를 했으면 좋겠어요. 지금처럼 하면 자기게 아니니까, 남의 것이니까 안되죠. 정부에서 지분 투자를 하는 거예요. 기업을 보면 이렇게 되어 있습니다. 핵심역량 부분이 있고 지원팀이 있습니다. 경리, 기획, 영업, 마케팅 이건 지원 기능이거든요? 그리고 카페라 하면 카페에서 일하는 사람들이 핵심역량입니다. 식당을 예로 들면 밥하시는 분이 핵심역량인데요. 창업하는 팀에서는 혼자 다 해야 된다는 거에요. 자영업 사장님들의 고충과 똑 같은 거죠. 기업 같은 경우 기업 규모가 커질수록 이런 기능들이 잘 분화되는데 작은 회사는 그렇지 않아요. 하지만 시장에서는 사회적 기업, 중소기업, 대기업 구분 없이 같이 경쟁을 해야 하거든요. 저도 서대문구에 카페를 차렸는데 스타벅스랑 저희 마을기업 카페랑 경쟁을 해야 하는데 무슨 수로 이깁니까? 입지가 됩니까, 상권이 됩니까? 안되거든요. 결국 네트워크로 해서 아는 사람 동원해서 겨우겨우 해서 월 매출 200만원에 월 지출 180만원. 그러면서 주부 6명이 시급 3천원을 받으면서 일하는 구조입니다. 그래서 고민이 어떻게 하면 빚을 안 질까죠. 이런 고민을 하면서 1년 정도 사업을 꾸려가고 있습니다.
 
그리고 사회적기업 간에 협의회 만들어서 네트워크를 조성하라고 하는데 사회적기업간에 친하지도 않고 아무런 이해관계도 없는데 협의회 만들어서 뭐합니까? 잘해야 이익단체죠. 그래서 저는 이런 식으로 하지 말고 차라리 지분투자를 했으면 합니다. 스페인 몬드라곤 협동조합 같은 모델을 벤치마킹하는 겁니다. 몬드라곤 협동조합을 보면 조합과 주식회사들이 그 안에 수십 개 수백 개 있어 마치 대기업처럼 되어 있거든요. 고용인, 피고용인들이 조합원인 동시에 주주인 거에요. 그러니 고용이 보장되고 그 안에서 순환적으로 일자리도 돌아갈 수 있어요. 내부적으로 네트워크를 통해 구매효과도 나타날 수 있어요. 그런 방식의 협동조합 같은 형태가 나타나지 않는 이상은 이렇게 알 낳듯이 낳는 방식의 일자리 정책은 사실상 지속가능성이 없다고 생각합니다.  지분투자를 할 수 있는, 민관이 공동으로 참여하고 책임도 지는 일종의 사회적 펀드 형식으로 하자는 거죠. 만약 예산 1억 원을 썼으면 1억에 대해서 다시 재투자 할 수 있는 구조가 되면 예산 절감도 됩니다. 그런 구조가 나왔으면 좋겠다는 생각입니다.
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Posted by 이혜경 봄산에

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지역주민들로 구성된 강력한 후원조직을 만드는 것이 가장 중요
지역기반 사회적 기업 육성을 어렵게 하는 몇 가지 요인이 있다. 첫 번째 요인으로 1년 단위로 정산되는 지원예산을 들 수 있다. 지역기반 사회적 기업을 표방하는 조직의 경우 3년 정도의 기간동안 뚜렷한 성과를 내지 못하는 경우가 많은 비중을 차지한다.

필자가 있는 대안학교의 경우를 하나의 예로 들어보자. 카페의 단골손님이 학교 행사나 민회 행사에 관심을 보이며 참여하기까지 최소 5년이라는 시간이 걸렸다. (물론 그 참여 인원도 한 두 명일 때가 대부분이다.) 관심을 보이는 주민들이 한 명, 두 명 모일 때 비로소 지역기반 사회적 기업의 강력한 지지기반을 만들어 낼 수 있다. 5년이 지난 지금, 대안학교의 후원자 수는 40명을 넘지 않지만, 얼마 전 카페에 커피 기계가 고장 났을 때, 중고 커피 기계를 구입할 돈을 모금한다는 광고를 낸 지 1주일 만에 기계 값인 420만 원이 모였다.

후원자의 수와 조직도 상에 등록된 이사, 혹은 위원들의 수보다 중요한 것은 강력하게 지원을 해 줄 지역조직을 만드는 데 걸리는 긴 시간을 인내할 수 있느냐일 것이다. 지역 조직화에 걸리는 시간을 고려했을 때, 단기간에 성과를 입증해야 하는 현행 정부 지원의 인큐베이팅 제도는 성공적인 지역기반의 사회적기업을 잉태하기 어렵다.

지역기반 사회적 기업의 육성을 어렵게 하는 두 번째 요인은 경영을 중시하는 사회적 기업 교육과 멘토링이다. 경영의 기본은 효율성이기 때문에 전략적 선택과 집중을 중요시한다. 그러다 보니 멘토링 및 교육의 주요 내용이 “잘 할 수 있는 것 하나에 집중해서 열심히 하라”로 귀결되곤 한다.

그러나 지역기반 사회적 기업은 그 목표가 지역의 문제를 해결하는 것 그 자체이기 때문에, 하나의 사업 모델을 지역에서 운영하는 것이 아니라 복합적인 사업 모델이 동시에 운영될 수도 있다. 뿐만 아니라 지역의 이슈 변화에 따라 사업 내용도 달라질 수 있다.

일반적으로 경영 중심의 사회적 기업 교육은 재무, 마케팅 등의 경영기법이 주가 될 터이나(1), 지역기반 사회적 기업을 운영하려는 예비 창업자에게 먼저 필요한 것은 보다 실천적인 주민조직화 역량이라고 생각한다. 최근에는 지역 전문가를 양성하는 교육들도 생겨나고 있어 다행이지만 이러한 역량은 단기간의 교육으로 생겨나는 것은 아니며, 다년간의 시행착오를 통해 축적될 수 있다. 무엇보다 지역의 이슈를 발굴하고, 이를 지역 주민들과 함께 해결해나가는 역량을 기를 수 있는 교육과 멘토링이 필요하다.

지역기반 사회적기업의 인큐베이팅 센터는 그 자체로 지역기반 조직이어야 한다.

세 번째 원인은 지역에 대한 이해가 깊지 못한 인큐베이팅 센터이다. 지역기반 사회적 기업을 육성하기 위한 인큐베이팅 센터의 새로운 역할을 정리해보면 아래의 표와 같다.


사용자 삽입 이미지

[그림1] 사회적기업 인큐베이팅 센터의 역할


현재의 인큐베이팅 센터는 지역기반 사회적 기업과 일반 사회적 기업을 구분하지 않고 하나의 인큐베이팅 시스템으로 운영되고 있거나, 지역기반 사회적 기업 육성의 목적을 갖고 있다 하더라도 일반 인큐베이팅 센터와 동일한 시스템으로 운영되고 있다.

하지만 인큐베이팅 센터에 소속된 사회적 기업들이 지역기반 조직을 만들기 위해서는 센터 스스로가 먼저 지역 조직이 되어야 한다. 그러기 위해선 센터에 지역주민들이 즐겨 찾는 공간이 마련되어야 하고, 그 공간은 지역주민들과 예비 사회적 기업이 자연스럽게 만나는 장이 되어야 한다. 이 경우 인큐베이팅 센터를 선정할 때, 지역주민의 조직화 정도, 혹은 지역주민들의 후원 정도를 중요하게 고려해야 할 것이다.

인큐베이팅 센터의 단기적인 목표는 예비 사회적 기업이 최소한의 지지기반을 형성할 수 있도록 돕는 것이다. 이는 일반 인큐베이팅 센터가 단기적인 목표를 예비 사회적 기업 모델의 타당성을 검증하는 것에 두는 것과 차이가 있다. 물론 최소한의 지지기반을 형성하는 것 역시 타당성 검증의 한 부분이지만, 차이점을 발견할 수 있다.

일반적으로 예비 사회적 기업은 파일럿 테스트의 결과를 바탕으로 사업이 본 궤도에 오르면 단일 모델의 규모를 확장하는 전략을 택한다. 그리고 규모가 충분히 확장되었거나 혹은 목표만큼 규모가 커지지 않을 때 새로운 사업 모델이 첨가된다. 반면 지역 기반 사회적 기업은 최소 지지기반의 규모에 맞춰 (혹은 최소 지지기반이 생산자이자 소비자가 되어) 본 궤도가 시작된다. 그리고 지지기반이나 지역의 요구에 따라 새로운 모델이 첨가된다. 가령 핵가족화로 인한 문제가 심각한 지역이라면 육아와 관련한 사업 모델이 시작된 다음에 바쁜 맞벌이 부부들을 위한 공동 구매 사업이 추가되는 방식이 가능할 것이다. 그리고 이러한 복합적인 모델이 자리를 잡게 되면 자연히 소비자 규모가 확장된다.

살펴본 바와 같이, 다른 성장 방식으로 인해 일반 사회적 기업을 인큐베이팅하는 센터의 단기적 목표는 단일 모델에 대한 타당성의 검증에 초점을 맞춘 것에 반해 지역기반 사회적 기업을 육성하는 센터의 단기적 목표는 최소 지지기반을 만드는 것에 중점을 두고 있다. 현행 시스템의 현실적인 대안으로써 이미 해당 지역에 지지기반을 두고 있는 선배 사회적 기업이 같은 지역의 다른 기반을 갖고 있는 사회적 기업을 키워내는 방식도 가능할 것이다.


지역을 잘 알고 있는 전문가 멘토가 필요해

인큐베이팅 센터에서 전담 멘토의 역할이 무엇보다 중요하다. 일반적으로 인큐베이팅 센터의 전담 멘토는 사회적 기업에 대해 지식 혹은 특정 경영 분야에 지식과 경험이 있는 사람들로 구성된다. 하지만 지역의 문제를 해결하는 사회적 기업을 육성하기 위해서는 지역을 잘 알고 있는 전문가 멘토의 지원이 필요하다.

지원 센터가 예산이 풍부하여 여러 분야 전문가를 사회적기업의 멘토로 배정할 수 있으면 좋겠으나, 그렇지 못한 것이 현실이다. 그러다 보니 전담 멘토를 구성할 때 사업 아이템과 직접적으로 관련되어 있는 분야의 멘토를 매칭하는 것이 일반적이다. 다시 말해, 문화 사회적기업의 경우 문화 분야 전문가에게, 교육 관련 사회적기업에는 교육 전문가 멘토를 매칭하는 방식인데, 이는 멘토링 과정에서 벌어지는 가장 큰 실수 중 하나이다. 각 분야마다 사용하는 언어가 다르다는 이유로, 멘토와 멘티 사이에 으레 통용되는 이야기들이 실제 마을 주민들과 대화하는 과정에서 전혀 소통되지 않는 경우가 발생하기 때문이다.

예를 들어 문화 영역에서 흔히 사용하는 ‘꼴라보’, ‘아트페어’와 같은 단어들은 문화 분야에서 일하는 사람들은 쉽게 접할 수 있는 단어이지만, 일반 마을 주민들은 잘 알지 못하는 단어들이다. 하지만 이와 같은 언어들이 멘토링을 거친 이후의 사업계획서에 그대로 사용되는 경우가 많다. 교육 영역의 경우는 교육 전문가들이 멘토링을 할 경우 사업의 내용이 교육 시혜자의 입장에서 구성되는 문제점이 발견되기도 한다.(2)

지역기반 사회적 기업에 대한 멘토링에서 가장 중요한 점은 멘토링을 통한 사업 계획의 검증이 철저히 마을 주민의 입장에서 이루어져야 한다는 점이다. 따라서 지역 전문가가 전담 멘토의 역할을 맡아야 한다. 이 때 멘토는 본인의 주민 조직화 경험을 예비 사회적 기업에 한 번에 이식하려 해서는 안 된다는 점을 유의해야 한다. 물론 주민 조직화의 소요시간을 앞당기는 다양한 수단이 있을 것이고, 이를 먼저 경험해 본 멘토는 그 수단들을 잘 알고 있을 것이다. 하지만 지역 조직이 강해지는 가장 큰 원동력은 지루한 논의의 과정을 주민들이 함께 거쳐왔다는 역사성이다. 그리고 시간이 오래 걸리더라도 함께 합의해 왔다는 정당성이다. 멘토의 역할은 ‘어떻게 협의체를 구성하고, 어떤 방식으로 논의를 진행하며, 어떤 방식으로 지역에서 대표성을 만들어 갈 것인지’와 같은 방법을 알려주는 가이드의 역할이다. 구체적인 결과물까지 강요해서는 안 된다.

지금까지 이야기한 내용을 종합해봤을 때, 일반 사회적 기업에 대한 인큐베이팅 센터가 지향하는 장기적인 목표가 사회적 기업의 경제적인 독립이라면 지역기반 인큐베이팅 센터가 지향하는 장기적인 목표는 지역 주민들의 협의체와 대표체를 통해 정당성 있는 조직이 만들어지는 정치적인 독립이 될 것이다.

마지막으로 지금까지 언급한 몇 가지 제언을 정리해보면 다음과 같다.
성공적인 지역기반 사회적기업을 만들기 위해서는,

1. 지역에 특화된 사회 문제를 해결하기 위한 조직을 만들어야 한다.
2. 지역에서 강력한 후원 조직을 만들어야 한다.
3. 준비기간으로 최소 3년을 간주해야 한다. 이는 지원예산의 편성에서도 마찬가지이다.
4. 지역조직화 된 인큐베이팅 센터의 지원이 필요하다.
5. 사업계획서와 사업 모델은 지역 주민이 공감할 수 있어야 한다.

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(1) 2010년 필자가 "SK 세상 사회적기업 스쿨"의 과정장을 맡으면서 시도했던 것은 경영실무 교육, 창업경험 공유, 창업 분야별 이슈 토론 등으로 교육 과정을 구분해 본 것이다. 그 뒤로 다양한 교육과정들이 다양한 기관에서 개발되고 있는데, 더욱 발전된 교육과정도 있고, 오히려 퇴보한 교육과정도 있다. "사회적기업의 교육과정 변화"에 대해서도 기회가 되어 소개할 수 있으면 좋겠다.

(2) 위의 문화영역, 교육영역의 예는 필자가 사회적기업 멘토링을 하면서 자주 접하는 예이다.

글_박성훈 박사(seonghoon@socialventure.or.kr)


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지역에 뿌리깊은 사회적기업 바람에 아늬묄세


최근 지역기반(community-based) 사회적기업에 대한 관심과 지원이 높아지고 있다. 사회적기업을 지원하거나 지원 정책을 만드는 입장에서는 지역을 기반으로 하는 사회적기업이 지역 자원을 적극적으로 활용할 수 있고, 보다 생존가능성이 높다고 판단하는 것 같다. 하지만 간과해서는 안될 점은 지역기반 사회적기업을 육성하는 것이 일반 사회적기업을 육성하는 것보다 더 오랜 시간이 걸리고 실패할 확률도 높을 수 있다는 점이다. 필자가 사회적기업 관련 대회의 사무국장을 하며, 또 여러 대회의 멘토를 하며 느꼈던 점은 많은 사람들이 지역기반 사회적기업을 일반 소비자를 대상으로 하는 사회적기업에 비해더 쉽게 만들 수 있는 조직으로 오해하고 있다는 점이다. 관련해서 지역의 사회적기업 토양을 두텁게 하기 위한 몇가지 제언을 하고자 한다.


지역기반 사회적 기업은 창업 과정부터 일반 사회적 기업과 달라야 한다.

지역기반 사회적기업에 대한 가장 심각한 오해 중 하나는 일반 사회적기업과 사업 모델은 동일하되 사업을 영위하는 장소가 특정 지역인 것이 다르다는 착각이다. 지역기반 사회적기업의 핵심은 지역주민들의 지지기반이다. 지역주민들의 강력한 지지기반은 지역의 특수한 문제를 해결하기 위한 사업모델을 갖췄을 때 형성된다. 따라서 조직의 지배구조만 지역기반인 기업은 진정한 지역기반 사회적기업이라고 볼 수 없다.

최근 들어 사회적기업 관련 대회에 다수의 소위‘마을기업’모델이 참가하고 있다. 필자도 다수의 사회적기업 멘토링 경험을 통해 지배구조만 마을기업을 표방한 모델을 자주 만나게 된다. 지역의 특정 단체가 중심이 되고 마을 주민들이 주주가 되는 지배구조를 갖췄지만, 비즈니스 모델은 어느 지역에서나 가능한 일반적인 모델이다. 가령 옥상 텃밭을 가꾼다든지, 유기농 식재료를 사용하는 식당, 중고가게를 운영하여 그 수익으로 지역 취약계층 어르신을 돕는다는 모델이 대부분을 차지한다. 물론 지역에 관계없이필요한 사업임에는 틀림없지만 해당 지역에만 특화된 문제를 해결하기 위한 모델은 아닌 경우가 많다. 그렇다보니‘좋은 일’을 한다는 명분으로 모인 지역의 참여자들은‘내가 좋은 일을 위해 이만큼 마을기업에 기부했으면 되었지 왜 하루에 몇 시간씩 절박하게 일을 해야 하는지’를 이해하지 못한다.더욱이 지자체와 연관된 단체가 사업을 수행할 경우 자칫 정치조직화 될 가능성도 있다. 그리고 이러한 사업모델 중 일부는 지자체 복지사업의 홍보용으로 쓰이는 경우도 있다.

전문가 재능기부로 유명한 컨설팅 단체의 컨설팅을 받아 마치 사업성이 검증된 것처럼 언론 보도에 오르는 사례가 되는 경우도 있다. 그 중 한 모델의 사업계획서를 들고 멘토링을 요청한 대회 참가자의 사업계획서를 살펴보고 필자는 '사업계획서를 세 명이 컨설팅 했나요?"라는 말을 했고, 해당 참가자는 어떻게 알았는지 되묻는 사례도 있었다. 지역에 대한 이해없이 마케팅, 전략, 재무와 같은 파트에서 '전문가'라고 불리우는 분들이 개별적으로 컨설팅한 내용은 전체적으로 일관성이 결여되고 현란할 수 밖에 없다.

무엇보다 지역기반 사회적기업을 만들기 위해서는 우선 마을의 특성에 따라 필요한 사업이 다르다는 것을 이해해야 한다. 이는 사업 모델의 구상뿐 아니라 사업 모델을 실현 가능하게 하는 준비과정에도 동일하게 적용된다. 즉, 사업을 준비하는 과정 역시 마을의 특성에 맞춰야 한다. 이 때에 필요한 것은 핵심 모델과 보완 모델(혹은 지역주민 소통 모델)의 통합적인 접근이다.

필자가 몸담고 있는 대안학교에 대해 잠시 이야기하겠다. 이 학교는 신촌에 위치하고 있는데 커피를 파는 카페와 주민들의 정치조직인 민회를 함께 운영하고 있다. 처음 학교를 접하는 사람들은‘왜 학교에 카페와 정치조직이 필요한지’를 궁금해한다. 반면 최소 5년 이상의 기간동안 대안학교와 밀접하게 관계를 맺은 사람들은 왜 학교에 카페와 정치조직이 필요한지 이해할 수 있다. 카페를 찾는 지역 주민이 카페의 음악회나 토론회에 참여하며, 자연스럽게 이 행사를 주관하는 학교 학생들에도 관심을 가지고, 민회의 활동에 참여하던 주민이 학교 행사에 관심을 가지는 과정 속에서 자연스럽게 이해가 가능하기 때문이다. 그리고 이러한 이해를 얻는데에는 최소 5년의 시간이 걸렸다. 뿐만 아니라 장차 지역조직에서 일할 사회활동가가 되고자 하는 학교의 학생들이 민회의 업무를 경험하면서 지역을 이해하게 되고 카페의 매니저활동을 하면서 지역사람들을 만날 뿐만 아니라 경영을 체득하게 된다. 이 대안학교의 목표인 지역조직에서 일할 사회활동가를 키우기 위해서는 학교 그 자체도 중요하지만 지역 주민들과 직접 소통할 수 있는 공간이 무엇보다 중요하다.


지역기반 사회적기업은 특정 사업만을 하는 기업이 아니라 지역의 문제를 해결하는 기업이다.

대도시 뉴욕의 빈민지역 사람들의 건강과 주거안정을 위한 복지단체인 Housing Works도 핵심 사업은 의료센터와 중고물품 가게의 운영이지만, 일반 지역주민을 위한 카페와 책방도 운영하고 있다. 카페를 찾은 주민들이 Housing Works의 활동에 관심을 갖고 참여할 수 있는 통로를 만드는 것이 이 단체의 지속가능성을 높이는 중요한 수단이기 때문이다. 가까운 우리나라의 예로, 공정무역 카페를 운영하고 있는 '아름다운가게'와 중고물품 가게 등을 운영하는 단체에서 개장한 카페를 많이 볼 수 있다. 물론 중고물품가게와 카페를 동시에 운영하는 시민단체 모두가 지역기반을 다지기 위한 보완 모델로서 카페를 운영하는 것은 아니다. 그보다는 일자리를 만들고 수익을 보전하기 위한 방법으로 카페를 운영하는 단체가 더 많을 것이다. 문제는 이러한 목표로 사업을 확장할 경우 카페는 더 이상 핵심 모델을 보완해주고 지역 주민과의 소통을 가능하게 하는 모델이 아니라“수익이 나지 않아 골치거리인 또 하나의 사업 모델”이 되는 경우가 될 수 있다는 것이다.

즉, 보완 모델 혹은 소통 모델은 수익창출을 목표로 하는 것이 아니라 지역 주민과의 소통 자체에 목표를 두어야 한다. 뿐만 아니라 핵심 사업 모델을 보완하는 소통 모델도 지역의 특성에 맞게 구성되어야 한다. 다시 필자가 일하는 대안학교를 예로 들어보자. 신촌 지역, 그 중에서도 학교와 카페가 위치한 봉원동 지역은 하숙이나 자취를 하는 지방 출신 대학생, 외국인 교환학생, 그리고 오랜 기간 같은 동네에서 살아 온 원주민들로 구성되어 있다.

이러한 특성을 잘 살릴 수 있는 소통 모델이 바로 “카페에서의 각종 음악회와 토론회”이며, 또 지역의 문제를 정치적으로 해결하는“민회”인 것이다. 가령 카페에서 열린 토론회 중 하나는“대학생들의 주거권”에 대한 토론회였고, 민회의 최근 안건 중 하나는“봉원동 로터리 공사 문제”였다. 따라서 각 지역의 인구 구성이나 특수한 사회 문제에 맞춰“보완 모델이자 소통 모델”은 특화되어야 한다. 지역기반 사회적기업이 그 지역의 문제를 해결하기 위해 노력하고 있다는 확신을 줄 때라야 비로소 지역 주민들의 관심을 받을 수 있기 때문이다.

여러 사회적기업 관련 대회에 참가한 지역기반 사회적기업의 사업계획서를 보면 지역 주민들이 마케팅과 홍보를 잘하면 금방 우리의 후원자가 될 것처럼 묘사되어 있다. 1년 안에 회원을 1,000명을 모으고, 3년 안에 5,000명을 만든다는 포부를 듣기도 하였다. 이런 사업계획을 멘토링 할 때 지역 주민과의 실제 소통 경험에 대해 물으면 열이면 열 모두“이제 조사를 하려 한다”는 대답이 돌아온다. 사업계획은 대회에 제출한 후에 지역조사를 한는 것도 시기상 많이 늦었다고 볼 수 있지만, 의미있는 자료들을 얻기 위한 조사를 할 지도 의문이다. 필자가 청년 시절부터 몇 개의 지역단체를 조직하는 일에 참여하며 훈련을 받으며 체득한바로는 실제 지역 주민을 만나보면 이들은 정치, 소비에 있어 매우 보수적이다. (우리가 아파트 게시판이나 동사무소 게시판에 붙은 동네 행사에 얼마나 관심을 가지는지를 스스로 생각해 보면 알 것이다.)

따라서 최근 지역기반 사회적기업을 육성하기 위한 각종 지원 정책이 만들어지고 이들에 특화된 인큐베이팅 센터도 만들어지고 있지만 그 실효성에 대해서는 많은 의문이 든다. 무엇보다 인큐베이팅 센터를 만드는 것이 우선이 아니라 지역 주민들로부터 관심과 동의를 받는 것이 우선이기 때문이다. 그만큼 지역기반 사회적 기업을 육성하는 일은 매우 어려운 일이다.


* 「지역에 뿌리깊은 사회적기업 바람에 아늬묄세 ②」에서는 지역 기반의 튼튼한 사회적기업을 만들기 위해 필요한 요소들에 대해서 알아봅니다.



글_박성훈 박사(seonghoon@socialventure.or.kr)

Posted by 이혜경 봄산에

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희망제작소 뿌리센터는 주한미국대사관과 함께 지역재단 연속 세미나를 3회에 걸쳐 진행합니다. 1회 클리브랜드 파운데이션(2012.4.6) 세미나가 진행되었으며, 2회 실리콘밸리 커뮤니티 파운데이션(2012.5.24) 세미나가 진행될 예정입니다. 이번 세미나를 통해 미국 지역재단을 소개하고, 우리나라 실정에 맞는 지역사회와 시민사회 역량을 키우는 정책과 실행과제를 만들고자 합니다.


‘새로운 공공’이라고 불리는 시민, 주민조직, 시민사회단체 등 제3섹터의 사회적 역할과 활동범위가 확대되고 있습니다. 희망제작소에서는 제3섹터의 사회공익활동이 활발해 질 수 있는 사회적 지원시스템에 관심을 가지고 있습니다. 이러한 사회적 지원 틀에 대해 유럽의 대륙권 국가들은 국가 차원의 법률적 지원시스템을 가지고 있는 경우가 상대적으로 많으며, 미국은 기업과 개인 등의 기부에 바탕을 둔 지역재단이 그 역할을 하고 있습니다. 물론 세제 지원과 같은 정부의 지원 틀도 있습니다.
지역재단의 정의에 대해 박원순 서울시장은 “지역재단은 다수의 지역주민이 스스로 기부하여 모금된 돈으로 특정한 목적의 기금을 만들고, 그 기금에 의하여 공익적 활동을 벌이는 지역단체에게 배분함으로써, 그 지역사회의 요구에 조응하고 지역발전과 지역변화를 이끌어내는 역할을 한다”라고 말하고 있습니다.

이러한 지역재단을 한국사회에 소개하고자 희망제작소 뿌리센터는 주한미국대사관의 지원으로 지역재단 연속세미나를 기획했습니다. 이를 통해 미국 지역재단의 역사와 성장배경, 활동내용, 펀드레이징 전략과 지역주민 참여 활성화 방안, 정부의 지원시스템 등을 공부하면서 정책적 시사점과 한국사회에 의미 있는 지역재단 모델을 찾고자 합니다.

지역재단 연속세미나는 총 3회로 진행됩니다. 첫 번째 시간은 미국 최초의 지역재단인 클리브랜드 지역재단(Cleveland Foundation)의 지역/주거/커뮤니티 개발 책임자와 함께 화상으로 진행했습니다. 김영배 서울 성북구청장, 배진교 인천 남동구청장, 장건 성남 이로운재단 준비위원장, 서정협 서울시 행정과장, 윤석인 희망제작소 소장이 지정 토론자로 함께 하였으며, 지역재단에 관심 있는 자치단체, 산하기관, 산하재단, 기업 사회공헌 담당자, 공공기관 사회공헌 담당자, 지역재단 활동가 등이 이른 시간임에도 좌석을 가득 채웠습니다.

Cleveland(클리브랜드)는 미국 오대호 중의 하나인 이리호의 남단 호반에 위치한 인구 58만 명의 미국에서 12번째로 큰 도시입니다. 이리호와 쿠야호가강의 물줄기가 발달하여 철강업, 조선업, 정유업 등의 중공업이 발달하였고, 존 록펠러 등의 대 사업가를 탄생시켰다고 전해지는 곳입니다.

이곳에서 성장한 클리브랜드 지역재단은 1914년 설립된 미국 최초의 지역재단으로, 자산 규모는 18억 달러에 달하며, 2010년 보조금 8천7백만 달러를 보유한 미국에서 두 번째로 큰 지역재단입니다. 재단의 주요 역할은 클리브랜드 주민의 삶의 질 향상과 커뮤니티 자산의 축적, 기부금 조성을 통한 지역 문제 해결, 주요 이슈에 대한 리더십 제공 등입니다. 발제를 맡은 인디아 피어스 리(클리브랜드 지역재단의 지역/주거/커뮤니티 개발 책임자)는 지난 20년 동안 주거와 커뮤니티 개발의 전문가로 활동하면서 클리브랜드 지역재단에서 Greater University Circle 지역의 교통, 주거, 교육, 안전, 삶의 질, 경제 전반에 걸친 지역의 활성화 사업을 담당하고 있는 전문가입니다.


다음의 내용은 인디아 피어스 리의 발표자료(Vitalization of Community-Bases Civil Societies, 2012.4.5)에 기초하여 정리하였습니다.

클리브랜드 지역재단의 활동에 대한 추가자료 (클릭)

클리브랜드 지역재단의 설립

클리브랜드 지역재단은 1914년 오하이오 클리브랜드에서 Frederick H. Goff가 설립했습니다. 비영리계 신문인 Chronicle of Philanthropy에서는 미국 최초의 지역재단인 클리브랜드 지역재단을 20세기 비영리 계에서 만들어낸 가장 중요한 10가지 사건 중 하나로 기록하고 있습니다.

부유한 변호사이자 지역 은행가였던 Fredrick H. Goff는 그 지역의 신탁은행들이 관리하던 자선기금들을 하나의 조직으로 모아내어 지역재단을 만들었습니다. 그러나 처음부터 일이 손쉽게 진행된 것은 아니라고 합니다. 1914년에 출범하였지만 1919년이 되어서야 첫 번째 기부가 들어왔다니, 무려 5년이 걸린 것입니다. 이때까지 이사회가 5년 동안 지역사회의 이슈를 연구하고 조사하는데 스스로의 돈을 투자하였다고 합니다. 예를 들어 이사들은 이 지역사회 사람들이 점점 더 여가시간을 가지기 시작했다는 것을 알게 되었고, 그래서 클리브랜드 도심공원시스템에 대한 청사진을 만들었다고 합니다. (2011, 박원순, 지역재단이란 무엇인가 인용)

클리브랜드 지역재단의 활동 영역

지역재단은 이제 전 세계적으로 약 1,700개로 확대되었습니다. 클리브랜드 지역재단은 이제 총 자산 18억 달러, 총 기부금 8천만 달러 규모의 단체로 성장하였으며, 오늘까지 지원한 전체 교부금이 17억 달러에 달하고 있습니다. 클리브랜드 지역재단은 지역의 공익활동을 하는 단체 등을 지원하는 배분사업 단체로 역할을 해 왔었는데, 최근에는 자체 사회공익 프로그램도 시작했습니다. 새로운 지역사회의 파트너십을 구성하고, 복잡한 프로젝트를 추진하기 위한 추가 기금을 마련하며, 지역사회 주민에게 정보를 제공하고, 공공정책 형성에 의견을 개진하고 있습니다. 클리브랜드 지역재단이 하고 있는 활동들은 다양한 주제를 포괄하고 있으며, 지역사회에서 필요로 하는 일(지역사회 수요 파악)을 파악하는데 가장 중점을 두고 있습니다. 최근 지역경제 활성화에 관심이 증대되고 있으며, 공공교육 계획, 지역 주택 활성화, 청소년 발달, 예술 등의 사업에 초점을 두고 있고, Greater University Circle Initiative는 클리브랜드 지역재단의 지역재생 프로젝트의 대표적 사례입니다.

기부금 조성과 배분 구조

클리브랜드 지역재단은 모든 사람들의 현재와 미래를 위하여, 기부자의 기금을 조성하고 배분하며, 지역사회 이슈에 리더십을 발휘하고 있습니다. 배분 구조는 크게 세 가지로 나뉘는 데, 이사회 주도 기금(Board Directed: 중장기 사업을 대상으로 시행), 지역사회 기반 기금(Community Responsive: 지역사회 요구에 조응하는 사업에 시행), 출연자 선택 기금(Donor Directed: 출연자들의 조언을 받아서 시행)이 그것입니다.

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(출처: 인디아 피어스 리, 2012)

펀드레이징 전략

모금 조성의 여러 전략을 살펴보면, 공공 지원 테스트(public support test)가 중요합니다. 공공의 모금은 특정 기관에서 일정액 이상의 기금을 받으면 안 되고, 삼분의 일은 일반 대중으로부터 받아야 하는 등의 제약이 있습니다. 이러한 요구조건이 있는 이유는 기부자를 위한 세제 혜택, 유연한 사업의 진행을 위한 필요(특수한 이해관계에 얽히지 않기 위함), 법에 따른 기준들이 있기 때문입니다.
 
펀드레이징 전략을 역사적으로 살펴보면 ▲ 1914년~1976년에는 분배 위원회가 존재하고, 급여를 받는 상근인력이 거의 없었다고 합니다. 이때에는 은행에서 지원되는 기금으로 재단이 운영되었습니다. 1969년 세제혜택법이 제정되고 Public Support Test가 도입되었습니다. ▲ 1977년~1996년에는 Public Support Test에 의미 있는 변화가 있었으며, 출연자 조언 기금이 만들어졌고, 상근직원이 채용되었습니다. ▲ 1997년~2008년에는 이사회 기금 조성 참여가 시작되었습니다. 직원이 증가하고, 상업적 기금이 증가되었으며, 기부금을 둘러싼 경쟁도 생기게 되면서 다양한 기부금 조성 전략이 출현하였습니다. ▲ 2009년부터 지금까지는 출연자 조성 기금의 경쟁이 치열해지면서, 기부자 선택기금(Donors Choose) 등의 새로운 전략이 시행되었습니다.

2011년 기부금 배분사업

2011년 기부금 배분 현황을 보면, 이사회 조언으로 사용된 기금이 전체의 26%이며, 지역사회 요구에 조응하여 사용된 기금은 24%, 출연자의 의견을 받아 사용한 기금이 17%, 위원회 자문으로 사용된 기금이 2%, 지정 배분 기금이 22%, 단체지원 기부금이 6%, 기타 단체 지원금이 3%로 구성되어 있습니다.

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(출처: 인디아 피어스 리, 2012)


Greater University Circle Initiative

클리브랜드 지역재단의 주요 지역재생 사업인 Greater University Circle Initiative는 여러 기관이 함께 참여한 협동사례이며, Greater University Circle 지역을 대상으로 합니다. 참여한 공공 및 사립 기관은 Western Reserve University, Cleveland Clinic, University Hospitals, City of Cleveland, Regional Transit Authority, Community Development Corporations and Foundations 등 클리브랜드 시, 지역병원, 지역대학, 커뮤니티 개발 회사 및 재단 등 매우 다양하며, 다루고 있는 주제 역시 대중교통, 주택, 교육, 경제 등으로 폭 넓게 접근하고 있습니다.
 
이행기간을 3-5년으로 장기적으로 접근하고 있으며, 행동지향형(Action Oriented) 계획을 수립하여 실천하고 있습니다. 도입된 주요 프로그램을 보면, 근로자 주택 지원, 커뮤니티 경제를 위한 에버그린 생협 단체 활동, 지역사회(커뮤니티) 조성 및 주민참여 독려 프로그램 운영, 조달 및 유통 산업 활성화 등이 있습니다.

여기서 잠시 에버그린 생협을 소개하면, 지역의 경제 발전 패러다임 전환 사례라 할 수 있습니다. 지역의 노동자들이 지역의 비즈니스를 직접 소유하는 경제 활동을 추구한 것으로, 2010년 태양광 발전소를 노동자들이 직접 운영한 사례 등이 있습니다. 지역사회 주민들 노력으로 지역의 경제 발전을 도모한다는 취지로 진행합니다. 협동조합이 생소할 것으로만 생각되었던 미국에서도 이런 움직임이 있다는 점이 신선합니다.

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에버그린 생협 등 지역경제 활성화 사업 사례 (출처: 인디아 피어스 리, 2012)

미국 비영리 단체의 성장

미국의 비영리 단체는 2008년 현재 연방 국세청에 등록된 수가 약 150만 개입니다. 가장 많은 부문은 공공자선 단체로 95만 개가 등록되어 있으며, 1998년~2008년 기간 동안 등록 된 비영리단체 수는 31% 증가하였습니다.

2009년 현재 미국의 비영리 단체들은 3,038억 달러의 개인 기부를 받고 있는데, 이렇게 막대한 금액도 전년에 비해 3.6% 감소한 것이라고 합니다. 또한 같은 해 미국 성인인구의 26.8%가 단체를 통한 봉사활동을 하고 있으며, 이는 총 150억 시간이고, 이를 돈으로 환산하면 2,790억 달러에 합니다. 경제적으로 환산하면 참으로 엄청난 규모의 경제가 비영리 부문에서 작동하고 있는 것입니다.
 
(출처 : Urban Institute 2010)

한국의 지역재단

한국 지역재단 역사는 아직 걸음마 단계라 할 수 있습니다. 여러 시민운동가들과 연구자들이 지역재단을 고민하고 있고, 참여정부 후반부에 지역재단 건립에 대한 논의가 있었던 것으로 알려집니다. 이를 바탕으로 2007년 지역시민센터 설립을 위한 전국 네트워크(부산, 광주, 대전, 대구, 강릉)가 시작되었으며, 이러한 논의 가운데 광주, 대전, 대구, 부산에 지역재단 또는 시민센터, NGO센터가 설립되었습니다. 그 이외에 부천 지역에서 작년에 부천희망재단을 설립하였으며, 성남과 안산에서 지역재단 설립이 논의 중입니다. 그러나 인력 부족 등으로 지역재단 본연의 역할은 아직 부족한 상황으로, 이들이 지역사회에서 제 역할을 할 수 있도록 지원하는 틀이 필요합니다. 현재 우리나라에서 지역재단과 같은 역할을 제대로 하는 곳은 아름다운재단이 가장 알려진 사례일 것입니다.

앞으로 지역주민들의 다양한 사회서비스 수요 확대를 고려할 때, 보다 확장되고 다양화 된 NPO(비영리단체), 마을기업, 사회적기업 활동이 기대되고, 이를 지원하는 역할로 지역재단의 필요성은 더욱 확대될 것입니다.

앞으로 희망제작소는

클리브랜드 지역재단을 시작으로, 두 차례의 세미나(실리콘밸리 커뮤니티 지역재단 등)를 진행하고, 국내외 지역재단을 소개하고 한국에서의 정책적 시사점을 도출할 국제 심포지움을 기획 중입니다. 이런 과정을 통하여, 희망제작소는 우리 사회에 지역재단에 대한 논의가 더욱 확대되기를 바랍니다. 또한 서로 도움을 원하고 도움을 줄 수 있는 주체들 간의 만남의 자리를 넓혀 갈 것이며, 이를 지원할 수 있는 정부의 제도에 대한 정책 제안도 신중하게 논의해 나갈 것입니다.

우리 사회는 정부와 기업에 자본과 인력이 집중된 것에 비해, 지역사회와 시민사회에는 인적·물적 자원이 부족합니다. 이는 지역사회와 시민사회의 성장을 저해하며, 더 좋은 사회를 만들 수 있는 잠재된 역량을 끌어내지 못하는 사회적 손실을 발생시킵니다. 지역사회와 시민사회의 잠재된 역량을 끌어낼 때 우리는 더욱 지속가능하고 건강한 사회를 만들 수 있을 것입니다. 이는 우리 사회에 매우 중요한 과제입니다. 지역사회와 지역공동체를 위한 시민들의 공익활동을 지원할 수 있는 지역재단 건설이야말로 위의 과제를 해결할 수 있는 의미 있는 진보가 될 것입니다.

참고 (more 버튼 클릭)

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o 미국의 주요 지역재단
- The New York Community Trust  미국 지역재단 중 최대의 자산을 보유한 재단 
- The Cleveland Foundation 미국 최초의 지역재단. 미국 지역사회재단 중 가장 역사가 오래된 재단으로 1914년 설립
- The Chicago Community Trust and Affiliates 1915년 설립. 시카고 지역 기반으로 활동
- Marin Community Foundation 캘리포니아주 최대 지역재단
- The San Francisco Foundation 1948년 설립, 샌프란시스코를 기반으로 활동하는 재단
- Community Foundation Silicon Valley 닷컴 재벌들의 고장 실리콘 벨리에서 시작
  2006년 Peninsula Community Foundation과 합병. 미국에서 4번째로 큰 재단으로 성

o 미국의 재단협의체
- Council on Foundations 재단에 관련된 다양한 정보를 제공하는 재단 협의체
- Independent Sector 재단과 비영리 기구들을 위한 정보를 제공하고 학술회의 등을 주관
- The Foundation Center 미국 재단의 정보제공센터로 비영리 부문과 관련된 다양한 DB 제공
- Community Foundations of America 미국 지역재단 협회

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글_  홍선 (뿌리센터 센터장 theresa@makehope.org 02-2031-2144)

Posted by 이혜경 봄산에

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사회적기업, '커뮤니티'가 필요해

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사회적기업의 중요한 의의는 해결하기 힘든 지역사회의 문제를 사업으로 발전시켜 해결하고 고용을 창출하는 것에 있다. 지역사회에 있어 사회적기업이 탄생하고 성장한다는 것은 단지 사업체가 생긴다는 것이 아니라. 지역사회가 과제를 공유하고, 서로 연계하며, 사회적 자본을 늘릴 수 있는 장치를 갖게 됨을 의미한다.

지금까지 많은 사람들이 ‘우수한 인재, 의욕을 가진 사람이 없기 때문에 지역에 사회적기업이 생기지 않는다’고 생각했다. 그러나 어느 지역이든 문제의식을 가진 사람, 이를 해결하고자 하는 의지와 아이디어를 가진 사람, 실현에 필요한 경험과 노하우를 가진 사람, 활동을 시작하고자 하는 사람, 작게나마 출발하고 있는 사람들이 존재하고 있다. 이와 같은 사회적기업의 씨앗과 작은 싹들이 뿌리를 내리고 성장해 꽃을 피우고 열매를 맺으려면, 씨앗과 싹을 배양할 토양과, 풍부한 물과 햇빛이 필요하다. 아무리 가능성이 높은 씨앗일지라도 토양이 메말라 있고, 물과 햇빛을 공급받지 못하면 꽃을 피우는 것은 힘들 것이다. 

지역의 사회적기업 탄생과 성장에는 지역 사회의 지역력이 사회적기업가의 개인의 자질 이상으로 큰 영향을 끼친다. 사회적기업을 키우기 위해서는 다음과 같은 커뮤니티가 필요하다.

①지역에 존재하는 ‘자원’의 가능성을 함께 생각하고, 이용할 수 있도록 제공・협력해 줄 사람
②창업 초기, 고객으로서 서비스와 제품을 이용해, 이용한 감상과 좋은 점, 나쁜 점을 기업가에게 피드백해 줄 최초의 ‘고객’
③창업 초기, 생각과 비전을 함께 공감하고 함께 움직여 줄 ‘동료’
④창업과 선행 투자에 협력해 줄 ‘자금 협력자’
⑤기업가가 고민을 상담할 수 있고, 격려해 줄 ‘멘토’적인 존재
⑥역의 행정기관, 기업체, 지역외의 유사 사업체를 소개하고 연결해줄 ‘코디네이터’

지역이 이와 같은 지원을 해 준다면, 사회적기업가를 꿈꾸는 많은 사람들이 적극적으로 사업에 도전할 있을 것이며, 의욕을 가진 사람들이 그 지역에 모이게 될 것이다.

이를 증명해주는 좋은 사례가 있다. 미타마치(御田町) 는 일본 나가노현(長野県) 시모스와마치시(下諏訪市) 에 위치한 작은 마을이다. 이곳에 상점가가 형성된 것은 1911년, 제사 공장의 직원들이 왕래하는 상점가로 정비돼 30여 점포가 들어서 번성하기 시작했다. 그러나 제사업이 쇠퇴하고 공장의 규모가 축소, 이전함에 따라 사람들의 왕래가 줄어들면서 상점가는 쇠퇴하기 시작했다. 셔터가 닫힌 점포들이 눈에 띄게 늘어나기 시작해, 2003년에는 상점의 약 1/3이 빈 점포가 됐다.

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그런 가운데, 마을 유지들이 모여 하나의 조직을 만들었다. ‘장인들의 마을, 시모스와・상(商)프로젝트’이다. 이는 스와(諏訪)지방의 주산업인 제조업으로 배출돼 온 인재와 제조 기능을 활용해, 지역의 자산을 향상하자는 슬로건을 걸고, 빈 상점가를 명장과 장인들이 모인 공방가로 만들자는 계획을 세웠다. 빈 점포 재정비, 사람들을 모을 수 있는 이벤트 만들기, 인재 양성을 위한 워크숍 등 다양한 활동을 전개했다.

각종 수공예 작가들이 하나 둘 모이기 시작해 2003년에서 2011년까지 21개의 점포가 창업하기에 이르렀다. 상점가의 오카미상회(여주인회)가 임대료의 교섭과 생활의 지원, 고객으로서의 품평, 홍보, 주민들의 평가, 반복된 방문과 교류 등 이들 창업가들이 자리 잡을 수 있도록 돌봐주는 역할을 담당했다.

이렇게 수공예 공방들은 서서히 미타마치 상점가에 자리 잡아 ‘미타마치 마르테 조합’을 결성하여 연대를 넓혀가기 시작했다. 2011년에는 빈 점포가 모두 없어지고, 입주 희망자 대기명단이 만들어지는 등 미타마치 마을이 수공예 공방 마을로 재탄생했다. 전국적으로 지역 상점가의 고령화가 문제되고 있다. 그런데 미타마치에는 ‘미타마치 상업회 청년부’도 발족됐다. 이와 같은 미타마치의 성공은 ‘미타마치 스타일’로 일컬어지며 지역 재생의 성공 사례로 알려져 있다.

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이처럼 마을기업이 계속 탄생할 수 있는 커뮤니티를 만드는 것은 단지 사업, 고용자수 등의 경제적 효과를 높이는데 그치지 않고, 주민의 끈끈한 연계를 통한 지역력의 강화, 사회적경제를 배양하기 위한 중요한 요소가 되고 있다. 특히 취약 계층이 많은 지역, 고령화가 진행되고 있는 지방 도시, 복구를 준비하고 있는 동일본 대지진의 재해지 등에서는 경제적으로나 사회적으로나 위기를 극복하는데 불가결한 요소가 되고 있다.

그렇다면 지역 주민의 연계를 강화하고, 사회적기업의 창업과 발전에 도움이 돼 줄 커뮤니티를 어떻게 만들 것인가? 커뮤니티 만들기의 키포인트는 거처감(居場所)과 역할감(出番)이다.

'거처감' 이란 사람들이 ‘이곳이라면 살아갈 수 있겠다’라는 안심하는 마음을 말한다. 자기를 아는 사람이 있고, 서로 마음을 나누고 어려울 때 도움을 받을 수 사람이 있는 곳, 사람들은 거주지에서 이러한 관계를 형성하며 살아왔고, 그곳에서 다른 곳에서는 찾을 수 없는 안심감을 갖고 살아가게 된다.

'역할감' 이란 ‘이곳이라면 내가 무엇인가 할 수 있다’는 역할을 수행했을 때 느낄 수 있는  삶의 보람을 말한다. 자신의 의견을 말하면 받아주는 사람이 있고, 서로 어려운 일과 함께 하고 싶은 일을 의논할 수 있으며, 자신에게 주어지는 역할이 있을 때 사람들은 역할감을 느끼게 되며 지역에 애착을 갖게 된다.

예를 들어서 지역 내에서 이벤트를 진행할 때 접수하는 일을 지역 주민에게 부탁하려고 한다. "바빠서 사람 손이 부족하니 당신이 좀 해 줘"라고 부탁하는 것보다 "당신이 이 일을 진행해 준다면 이벤트는 성공할 것이야"라고 부탁했을 때, 부탁받은 사람은 자신의 능력을 몇 배로 발휘하고 싶어진다. 자기가 뭘 할 수 있을지, 어떻게 하면 도움이 될지, 그것을 알았을 때 사람들은 자신의 '역할감'을 수행할 수 있다.

이처럼 지역에서 새로운 활동과 일을 진행하며 그 지역의 사회 경제적 향상을 하기 위해서는 관계자들의 거처감과 역할감을 설계하고, 전달하는 코디네이터의 존재가 반드시 필요하다.

지금까지 커뮤니티는 혈연과 지연에 기반한 공동체였다. 그러나 현대사회에 들어 공동체의 이익을 개인의 자유보다 중시하는 문화가 개인을 억제한다고 여겨지면서, 공동체문화가 부정돼 왔다. 그 결과 상부상조보다 개인이 돈으로 문제를 해결하는 문화가 정착해, 도시에서는 빈부의 격차가 커졌고, 지방에서는 지역사회경제가 피폐해졌다.
그렇다고 해서 현대와 미래사회에 공동체마을과 같은 구조와 문화, 체제를 만드는 것, 즉 ‘옛날로 돌아가는’ 것이 최선의 선택은 아닐 것이다. 개인이 자유롭게 선택할 권리를 존중하는 현대사회에서는 과거의 공동체문화에 대한 강한 저항감이 있다.

즉, 앞으로 ‘커뮤니티’는 확립된 개인을 전제로 지역 사회에 살아가는 사람들이 함께 과제를 공유하고 극복하기 위해, 각자의 능력을 갖고 활동을 만들어 내며 미래를 열어가는 지역을 새롭게 디자인할 필요가 있다. 새로운 관계를 만들고, 사람들이 새로운 안심감, 새로운 활동의 무대를 만드는 장치로 사회적기업이 필요한 것이다.

이처럼, 지역의 안심감, 주민의 의욕을 끌어내고, 지역에 사회적기업이 탄생하고 성장하기 위해서는 커뮤니티를 재구축하는 것이 중요하다. 아래와 같이 사회적기업과 커뮤니티는 불가분의 관계에 있다.

- 사회적기업과 지역 커뮤니티의 상화작용

▲ 지역에 ‘주민들의 연계’를 사업화를 통해 지속적인 형태로 만든다.
▲ 주민들이 사회적기업에 참여하면서 지역의 과제 해결의 담당자로서 주인의식을 갖는다.
▲ 사업의 니즈를 생각하면서 지역의 과제와 의제(agenda)가 명확해진다.
▲ 사업의 고객・이용자의 잠재된 가치・가능성에 주목해 지역에 구현한다.
▲ 사업의 목표와 성과를 통해, 지역의 목표와 성과도 명확히 공유할 수 있다.
▲ 사업의 발전 프로세스 중에서 지역에 새로운 관계가 지역에 지속적으로 만들어진다.

엠퍼블릭은(empublic)은 지역의 기업력을 높이고 커뮤니티를 재구축해 가기 위해서 소셜・캐피털・퍼실리데이터의 육성 프로그램을 개발・제공하고 있다. 소셜・캐피털・퍼실리데이터란 지역이 목표로 하는 이미지를 디자인하고, 목표를 실현하기 위한 단계와 각 단계에서 필요한 프로그램을 설계해, 실시할 수 있는 인재를 말한다. 우리는 커뮤니티와 프로그램의 디자인과 워크숍을 위한 도구와 활용 노하우를 제공하고, 실천하는 것을 서포트하고 있다.

사회적기업은 커뮤니티에서 탄생한다. 사회적기업이 성장한다는 것은 커뮤니티를 새로 엮어내는 것이다. 이러한 호순환을 이뤄낼 수 있는 인재를 키워내어 사람들이 안심하고 건강하게 살아갈 수 있는 지역을 만들기 위해 노력할 것이다.

글쓴이 소개

주식회사 엠퍼블릭(enpublic)은 지역만들기·커뮤니티비지니스·사회적기업을 지원하기 위해 2008년 설립됐다. 특히 지역만들기 등에 필요한 이벤트, 워크숍, 연구회 등을 기획하고 운영하는 것을 지원하며 그에 필요한 인재를 양성하고 있다.

대표 히로이시 타크시는 1968년 오사카에서 출생이다. 동경대학 약학대학 대학원을 수료. 삼화종합연구소 근무했고, 97년 ED!SON(시민생활실)을 설립해 시민참가의 사회 디자인, 기업과 고객의 커뮤니케이션 사업을 개발했다. 2001년 NPO법인 ETIC에 참가해 사회적기업가 육성에 주력했으며 본인이 주체한 ‘사회적 기업가 사업 개발 워크숍’에는 전국 18개 지역에서 1,500명 이상의 인재가 참가했다. 2008년 주식회사 엠퍼블릭을 설립, 지역만들기를 위한 자원 개발, 인재 양성, 토털 서포트를 위한 프로그램 개발 등에 주력하고 있다. 현재 NPO법인 ETIC, 시니어 페로, NPO법인 에가오 쯔나게떼, 일본 희망제작소 이사, 동북대학 케이오 대학 비상근 강사를 역임하고 있다.


글_ 주식회사 엔퍼블릭 히로이시 다크시 대표

Posted by 이혜경 봄산에

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[한일포럼] 커뮤니티비즈니스, 다시 사람이다
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지역주민이 주체가 되어 지역자원을 비즈니스모델과 연계해 지역문제를 해결해가는 커뮤니티비즈니스, 어떻게하면 우리 지역에 도입할 수 있을까요? 희망제작소와 완주 커뮤니티비즈니스센터는 지역을 살릴 수 있는 잠재력을 지니고 있으며
Posted by 이혜경 봄산에

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